编者按

  9月9日,在『慧保天下』联合『天风非银金融团队』共同打造的题为“新变局新业态新势力:保险2020持续增长的关键变量”的保险科技论坛上,5位嘉宾在第一场圆桌讨论环节,分享了自己关于“产品和渠道”的认识。

  5位嘉宾分别是光大永明保险副总经理、总精算师张晨松、华贵人寿副总裁曹龙、水滴保险商城总精算师滕辉、360保险副总裁兼总精算师张利凯,天风证券非银首席分析师夏昌盛担任本环节的主持人。

  寿险行业产品与渠道的相爱相杀由来已久,究竟哪个才是王者?不同的嘉宾给出了不同的答案。

四位险企高管直面争议话题:重疾险远未饱和,适度价格战有利发展

  以下内容根据嘉宾现场发言实录整理:

  重疾险市场已经饱和?

  “

  业内有观点认为,重疾险覆盖的人群范围已经比较广泛,其未来的发展空间有限,增长速度会放缓,对此应该如何看待?其他的险种,包括医疗险、终身寿险等未来会有怎样的市场前景?

  ”

  张晨松:

  重疾险还有很大发展空间,单病种重疾险或增多

  重疾险尚未出现饱和,还有很大发展空间。因为消费升级,大家对大健康、大养老的需求越来越大,对保障型产品的需求也会被挖掘出来――从国际经验来看,人均GDP达到1万美元是发达国家寿险业发展进入快车道的一个标志性节点,2019年,我国人均GDP首次超过1万美元。

  在消费升级等因素催化下,保险业会加速发展,保险产品的消费属性将持续提升,这也意味着产品会越来越丰富,甚至走向个性化和定制化。

  过去投保的重疾险大多是单次赔付,而现在是多次赔付,未来保障单病种的重疾险会越来越多,例如单独保障心脑血管疾病或白血病的产品等,赔付方式也会更符合当下的现金流需求。不仅仅是重疾险,医疗险和意外险也会呈现这样的趋势。

  张利凯:

  重疾险件均赔付依然很低;长期储蓄也是未来保险业发展的一大方向

  关于重疾险,先看几个静态数据:

  第一,从件均赔付额来看:行业公布的理赔报告显示,一些大公司件均赔付金额在10万元左右,一些中小公司略高,在10-20万元之间,但件均赔付金额超过20万元的极少。一旦罹患重疾,巨额的治疗费之外,收入中断也会加剧家庭经济负担,10-20万元的理赔金对患者可谓杯水车薪,说明重疾险替代率依然较低。

  第二,从赔付总额来看:每年在健康险的赔付金额中,有一半来自医疗险,重疾的赔付金额可能仅有1000亿-2000亿元。然而数据显示,一年有近400万人癌症新发,假设保障充足,每人获得10万元赔付,意味着赔付金额将高达4000亿元,10万元还是比较低的保额。

  从以上数据可以看出,重疾保障充足度远远不够,现在的重疾保额至少需要达到50万元,否则重疾险替代率连50%都达不到。当件均赔付金额达到50万元的时候,才能说市场趋于饱和,但目前还远远没达到这个程度。

  当然,当下的赔付对应的大概是10年之前的保单,反观现在的件均保额,也依然有提升的空间。

  除健康险之外,长期储蓄也是未来保险业发展的一大方向。国内保险业自1980年复业以来,在政策红利、市场化红利、需求爆发等多重优势叠加之下飞速发展,但行业发展高峰还没到来――保险业高峰期标志之一是人们对长期储蓄有巨大需求,目前已经见到一些端倪,但仍然只是个开始。

  滕辉:

  重疾险费率高影响消费者投保;重疾险创新落后于医疗险

  重疾险还有很大的市场空间,市场需求还远远没有释放出来,险企根据发病率做重疾险定价,客户年缴费往往至少需要上万元,较高的门槛拦住了很多投保人。

  另外,目前的重疾险创新落后于医疗险。此前,重疾险产品创新基本都是围绕重疾险的种类、分组、赔付次数以及轻症、重症等要素来进行,主要以保障病种多寡来博眼球。今后,网销重疾险有没有可能标准化?例如,极度简化的重疾险,价格低而保障全。

  曹龙:

  爆款产品须打通险企、渠道、客户;看好定寿以及长期储蓄型产品未来发展

  重疾险以及长期医疗险都属于市场强需求产品,目前都没有完全饱和,我长期看好其发展。

  其他产品,爆款的成功打造跟销售链条上的三方有关:一是上游的保险供给方,即保险公司;二是保险的销售方;三是下游的客户。只有打通上中下游三方的链条,才能形成保险爆款。

  保险产品是否能成为爆款,并不完全取决于客户需求,客户的需求是恒定和多样化的,对性价比的追求是永恒的。但是符合这样需求的产品不一定能够形成爆款。

  万能险存取灵活,满足客户需求,容易跟客户产生共鸣出大单,保险公司力推,这是市场初期阶段爆品的逻辑。

  百万医疗也能形成爆款,客户有需求,高杠杆撬动客户保障水平;中小保险公司有意愿;销售渠道也有强烈的推广欲望。

  现阶段哪些产品可能成为爆款?我认为定期寿险应该成为客户的必选,性价比非常高,能够以较低保费撬动高额保障,之所以一直少有人问津,主要是因为定期寿险费率低,佣金少,保险代理人没有意愿销售,如果销量不大,保险公司也没有推广的意愿。

  现在,在互联网渠道,定期寿险已经开始崭露头角,例如,华贵保险推出的大麦定期寿险,虽然1年的保费总量不大,但在互联网市场的占比一度超过50%,已经算是爆款。

  随着互联网渠道的进一步发展,互联网销售中长期险的能力会进一步加强,定寿以及长期储蓄型的终身寿险产品肯定会更加火爆。

  险企和平台的关系搭建

  “

  业内一个较为普遍的说法是“渠道为王”,意思是说业务中的大部分利润被渠道占据,应该如何看待这个观点?

  ”

  张利凯:

  “渠道为王”反映的是保险公司核心能力的欠缺

  在保险业,“渠道为王”已经是句谚语了,反映的是保险业核心能力的欠缺,即保险公司对风险的识别、量化和管理能力不足。

  美国市场拥有1000多家保险公司,在经营定期寿险的公司中,风控能力强的公司一般都盈利。反观目前国内保险业,很多公司对风险管理能力重视不够,从某上市公司的内含价值报告可以看出,公司高达数千亿的利润会在未来20年稳定释放,这些利润主要来源于死差益和费差益。

  表面来看,保险公司以渠道为王,其前提是保险公司可预期的长期利润较为丰厚,这是保险业早期必然存在的现象。当市场竞争加剧,更多公司的产品附加费用率、风险附加率下调,以增强产品竞争力,“渠道为王”也许会逐步转向“产品导向”,但现在市场上这样的产品还不是很多,还看不到“渠道为王”被改变的趋势。

  滕辉:

  中小公司“渠道为王”;大型险企仍是“保险公司为王”

  “渠道为王”得一分为二来看:对于部分中小公司来说,“渠道为王”的策略能够帮助这些公司弥补产品销售及经营上的不足。同时,有的公司销售能力和运营能力较强,就节约了相应的交易成本。

  大型保险公司不一定是“渠道为王”,因为这些公司体量足够大,渠道也足够多元,并不依赖某个单一渠道,在这种情况下,渠道对大公司来说议价能力较弱,难以从保险公司手上拿到比较好的费用政策,仍是“保险公司为王”。

  但其实很多时候,渠道和保险公司不能简单的割裂来看,对于用户而言还是“产品为王”。渠道离用户更近一些,更能了解用户的需求。保险公司的专业性更强,产品更多元化。二者应该结合起来,为用户提供更符合其需求的保险产品。比如水滴保险最近升级的开放平台2.0,就是这样一个尝试,我们将水滴的营销、运营、服务、数据等经验对接开放给合作的保险公司,共同打造好的产品。

  曹龙:

  产品、渠道都是“王”;寿险业寡头垄占格局明显,适度价格战有利市场化发展

  渠道和产品哪个为王?我觉得应该是“双王”。

  华贵保险是一家有中介基因的保险公司,也是业内唯一一家由保险中介作为主要发起人之一参与设立的企业,我们的战略规划是成为产品和服务领先的平台型保险公司:一是产品领先,二是服务领先,这也是公司所谓的“双王”策略。

  第一个“王”:产品领先。

  凸显产品特色相对简单,就看公司肯不肯让利给消费者,华贵坚持出品必属精品的原则,推出的定期寿险产品,因为高性价比,一经推出即受到市场广泛好评,刚刚推出的终寿产品“华贵爱”也是受到了广泛关注,但是,如果市场出现价格相同,甚至价格更低的产品,且定价已经跌破地板假设,我们就会给到客户新产品的转换权,即当华贵人寿未来推出更优惠的定寿产品时,客户可以权益转换。

  我们必须要重产品,作为平台型公司,没有产品优势是没有未来的。

  第二个“王”:做好B端服务。

  除了对C端客户服务领先之外,最重要的还包括对B端的渠道服务,也必须做到行业领先。

  华贵保险的销售基本依赖渠道方,对方能否接受我们给予的服务和政策非常关键。我们通常会给予渠道优惠的费用政策,但是光有费用政策,渠道也未必愿意销售,所以除了产品和费用优势之外,还需要更多的其他配套服务,比如日常服务对接、稳定的战略等,这些对渠道方而言也非常重要。

  销售方对保险公司在所选择销售渠道上的战略是否稳定非常关注,很多公司在战略上左右摇摆,某段时间在中介渠道强推部分产品,给予很高的渠道费用,但一旦与个险渠道相冲突就收缩。这样以来,虽然公司阶段性获得了保费,但对渠道来讲,意味着巨大的转换成本――产品的转换往往容易导致销售团队随产品跳槽。

  华贵保险一直强调稳定的战略定位,不自建个险渠道,完全依赖合作的渠道方,形成共生关系,持续提供好产品,给予相对优惠的费用政策。

  我们不在所有产品上发力,因为作为B端的渠道方,其目的是与多家保险公司合作,而不是被某家公司单独绑定,所以我们也只在有特定优势的产品上给到最优政策,合作方尽可以选择其他保险公司。

  可能有人认为这就是产品和渠道的价格战,但在市场充分竞争的环境下,这是一种必要和正当的市场策略,对客户也是有利的,当然,我们也一直严格坚守着精算定价和风控原则――定寿也是长期期缴产品,内含价值也不低,只不过曾经被市场忽视了。

  目前,保险市场由寡头垄断逐渐向市场竞争阶段发展,几家头部公司市场份额占比超过70%,市场集中度非常高,在这种情况下,相应的价格竞争是有利的。

  张晨松:

  与渠道的合作让公司更重视客户体验;保险是消费品,未来的趋势就是把保险变成快消品

  这是一个拥抱互联网的时代,我们公司从2013年开始经营互联网理财型保险,产品触达用户速度成倍提升。

  2019年,我们和几家平台合作推出多款网红重疾险产品。在合作过程中,我们不断与时俱进,最大的启示就是――要去理解客户,特别是年轻客户的需求。

  其实,保险就是一种消费品。消费品分为耐用品和快消品,现在市场越来越趋向于把耐用品变成快消品。例如手机,以前人们认为只要不坏就能用很多年,但是乔布斯对手机不断升级换代,把它变成了一种时尚;特斯拉也把汽车变成了一种快消品。

  随着生活环境的改变,人们对保障的需求也会改变,未来的趋势就是把保险变成快消品,不断地升级迭代,去满足更精细化的需求。

  如何利用科技控费?

  “

  对寿险业进行分析时,人们普遍关注承保端和投资端,对于费用、赔付等关注较少,但险企“三差”背后,隐含着保险公司控费能力,保险公司能否通过科技赋能、流程优化等系统性提升控费能力?

  ”

  张晨松:

  传统保险业是劳动密集型行业,要像制造业一样运用新技术去提升效率

  这几年,光大永明保险一直致力于科技发展,比如应用AI技术进行智能风控,减少人力成本,将线下培训转移到线上,减少职场的租金成本等。

  传统保险行业实际上是一个劳动密集型行业,如果效率得不到提升,必然会产生大量的费差。

  这一点和传统制造业相似。制造业大量使用AI技术,投资无人工厂,就是为了改变落后的产能,这也是保险业未来需要去做的。

  此外,保险公司要铺设大量机构,但保险业和其他金融业不同,保险业是“行商”,其他金融业是“坐商”,银行只要开设网点就会有业务,而保险公司铺设网点后未必会有业务,但职场租金、机构津贴以及人力成本等支出却是必然的。应对之策是使用科技减少人力投入,减少物理性职场,降低租金成本。

  赔付指标也值得我们去关注,特别是重疾险。重疾病种数量快速增多,已经演变成上百种,但很多疾病的定义会随着科技的进步发生变化。在今年的重疾定义修订中,将甲状腺癌根据疾病严重程度进行了分级,并按照轻重程度进行分级赔付。未来,随着医学临床诊断标准和医疗技术的不断发展和革新,规范中的部分内容也会随着行业发展和消费者的需求发生变化。

  因此夯实数据基础对未来保险公司经营重疾险非常重要。

  张利凯:

  公司费用大部分投向营销,少部分投向理赔,都可以通过技术手段降本增效

  一,做费差分析很重要,预定发生率与实际发生率的关系决定费差,这是保险业区别于其他行业最重要的特点之一。

  二,分析费用,要看费用的去向。很多费用花在前端,比如营销,有的保险公司有很多代理人、很多分支机构,营销成本就很高;有些小公司,机构数量较少,代理人数量也较少,大量应用互联网新技术,能很快盈利,其对费用要求就较低。

  还有一些费用花在理赔端,如查勘、定损费用比较高。这可以通过技术手段达到节省人力、降低成本的目的。好多年前,就开始有很多企业做类似的事情,行业发展也比较快。

  曹龙:

  中小公司必须避免过度费用投入,加大科技赋能,将有限的费用更多投向产品、渠道

  高费用投入一度是头部公司成功做大的关键,这表现在几个方面:一是做强总部支持;二是快速铺设分支机构网点;三是快速搭建渠道队伍;四是科技赋能。

  但是这种投入恰恰是后续很多中小公司需要避免的,因为按照同样的路子,我相信最终成功的概率很低,这当中蕴藏着中小公司迫切地需要转变:

  第一,避免跟风投入,我们提出“轻架构、重体验”两者相平衡。“轻架构”即精总部,对总部的一些部门有所侧重,比如投资部门;“重体验”即加强一线服务部门的建设,同时对销售渠道方给予大力支持。

  第二,分支机构。我们依靠中介渠道销售,尤其是互联网网销,铺设网点不是我们的战略诉求。

  第三,不搭建个险渠道,因为自建销售队伍最烧钱,坚决不做。

  第四,科技赋能是必须的,加大科技投入,这样才能把费用控制到最低,把更多费用投入到产品上来,或给到第三方销售渠道。

  滕辉:

  技术投入考验股东的忍耐力以及管理层的战略定力、执行力,持续投入才能产生脱胎换骨的变化

  对费用进行拆解,无非就是销售佣金、员工薪酬、机构营销及技术投入等,所以保险公司要提高运营效率、降低费用支出,必然要在技术系统方面加大投入。不过对很多公司而言,目前阶段可能会面临两难境地:

  一方面,公司本身有压缩费用的需求,在业务没做大的情况下,如果短期内在技术方面进行大量投入,压力会非常大。这也是很多公司在技术投入方面进展缓慢的原因。

  另一方面,如果不在技术方面加大投入,又很难提升经营效率,也不利于未来进一步压缩费用空间。

  我们在与保险公司对接过程中发现,一些新兴的互联网保险公司与传统保险公司之间,技术能力差异非常大,技术投入考验股东的忍耐力以及管理层的战略定力、执行力,取决于公司有没有决心忍受短期的阵痛,只有持续投入才能产生脱胎换骨的变化。

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(责任编辑:王治强 HF013)

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